企業が持続的に成長していくうえで欠かせない「研究開発」。しかし、実際の現場では「技術は開発できたが事業化できない」「社内連携がうまくいかない」「市場ニーズとずれている」など、さまざまな課題に直面することも多いのではないでしょうか。さらに近年では、オープンイノベーションやリサーチDXといった新たな手法が注目される一方で、その活用方法に悩む声も聞かれます。
そこで今回は、研究開発をめぐる代表的な課題とその背景を丁寧にひもときながら、実践的な解決策や成功につなげるためのアプローチを紹介します。今後の研究開発をより実りあるものにし、事業化へと着実につなげていくための考え方や取り組み方を詳しく解説していますので、ぜひ参考にしてみてください。
研究開発から事業化への壁を外部連携で乗り越える企業が増えています
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研究開発における主な課題
研究開発は企業の成長を左右する重要な活動である一方、事業化との乖離や社内連携の不足、人材やリソースの偏在など、さまざまな課題がつきまといます。ここでは、研究開発における代表的な課題を整理し、その背景や解決の方向性について見ていきましょう。
顧客ニーズを反映した研究が難しい
研究開発において、顧客のニーズを正確に捉えるのは容易ではありません。近年はニーズが多様化し、その変化も加速度的に進んでいます。加えて顧客自身が本当に求めているものをうまく言葉にできないケースも多く、アンケート調査などの手法では核心に迫れないことも少なくありません。
その結果、開発部門が「高性能・高品質であれば売れる」といった過去の成功体験に依存し、市場と乖離した製品を生み出してしまうリスクが高まります。さらに、研究開発部門が内向きの体制である場合、営業やマーケティングとの連携が不十分になり、顧客視点が欠落しやすくなるケースもあるでしょう。
こうした課題を乗り越えるには、アウトカムに着目したヒアリングや顧客を巻き込んだ開発体制など、新たなアプローチの導入が不可欠です。
市場変化への対応が後手に回る構造的問題
市場環境の変化が加速する中で、研究開発部門がその変化に柔軟に対応できない背景には、組織構造上の問題が横たわっています。多くの企業では、過去の成功体験にとらわれ、既存の技術領域にリソースを集中させる傾向があります。その結果、新たな分野への探索が後回しとなり、開発の機動力が損なわれるのです。
また、探索範囲を広げれば知見は増えるものの、開発スピードが低下するというトレードオフも無視できません。特に、人的・資金的な余裕が限られている中小企業においては、このジレンマがより深刻に表面化します。
こうした状況を踏まえると、変化の激しい市場に対応するには、特定領域への過度な依存を避ける柔軟な開発体制の構築が不可欠です。同時に、探索とスピードのバランスを意識した意思決定が求められます。
研究成果を事業化につなげられない
研究開発で得られた成果を事業化へと結びつけるには、高度な意思決定力と明確な市場戦略が必要です。しかし実際には、PoC（概念実証）の段階が不十分なまま投資判断を迫られるケースも多く、特に大企業ではリスク回避の傾向が強いため、試作品の段階で開発が止まってしまうことも少なくありません。
さらに研究成果を受け取る事業部門において、技術への理解や市場導入に関する視点が不足していると、成果の活用が進まず「死の谷（デスバレー）」に陥るリスクが高まります。
こうした背景には、日本企業の構造的な課題も存在しています。経済産業省の資料では、「企業の年齢や利益率を問わず、過去10年間の研究開発と技術的に近い内容が多く、新規分野の開拓につながっていない可能性がある」と指摘されています。
また、研究開発投資に対する5年後の付加価値創出効率が、米国（39.5倍）や英国（70.6倍）に比べて日本は30.4倍にとどまり、先進国の中でも見劣りする結果となっています。
このような課題を克服するには、小規模市場での投入を通じた検証プロセスを取り入れることが効果的です。また、初期段階から事業側の視点を取り入れた技術活用戦略の策定も重要となります。加えて、スタートアップとの連携や外部資本の導入といった柔軟な体制を構築し、実行力を備えることが求められるでしょう。
他部門との連携が不十分で推進力が出ない
研究開発が円滑に進まない要因の1つに、他部門との連携不足があります。特に研究部門が内向きになりやすい組織体制では、営業・マーケティング・広報などとの情報共有が行われず、開発成果が顧客や市場の期待と乖離するリスクが高まります。
また本来は研究成果の外部発信が求められる場面でも、広報部門との調整が煩雑となり、発信が停滞してしまうケースも少なくありません。さらに事業部門側に研究への理解が乏しい場合には、成果が十分に活用されず、「死の谷」に陥るおそれもあります。
こうした縦割り構造による障壁を乗り越えるには、研究の初期段階から事業部門を巻き込み、共通の目的意識を育てていくことが大切です。
人材・リソースの不足と偏在
研究開発の現場では、人材や資源の確保が十分でないことが、取り組みの質やスピードに直結する深刻な課題となっています。特に高度な専門性を持つ人材は慢性的に不足しており、優秀な人材が特定のテーマや拠点に集中することで、他の重要分野の進捗が滞るケースも少なくありません。
さらにリスキリングやリカレント教育が十分に行われていない環境では、人材を有効に活用しきれず、生産性の低下を招くおそれもあります。また、官民間や地域間の連携が進まないことで、リソースの再配分がうまく機能していない状況も見受けられます。
こうした偏在の構造的課題を解消するためには、継続的な人材育成支援とともに、外部機関との共創を通じた柔軟で流動性の高い開発体制の整備が求められるでしょう。
研究テーマ創出・選定における課題
研究開発の成果を事業化につなげるために重要なのは、研究テーマの創出・選定です。しかし現場では、技術に偏った発想や市場ニーズとの乖離、テーマの具体性不足といった課題がしばしば見受けられます。ここでは、こうした根本的な課題を整理し、戦略的な研究開発に向けた改善のヒントを探ります。
テーマ設定における事業視点が欠如している
研究テーマの創出段階において技術的な側面ばかりに注目し、事業性の視点が欠けているケースは少なくありません。自社のビジョンや成長戦略と整合性の取れていないテーマが設定されると、開発の方向性が曖昧になり、事業化に結びつかないリスクが高まります。
また、顧客ニーズや市場性といった視点が不足している場合、実用性や価値が伝わりにくい成果に終始してしまう可能性もあります。研究開発は技術を深めるだけでなく、持続的な事業成長を支えるための手段です。
そのため、初期の段階から「技術・市場・顧客」の3要素を統合的に捉え、ビジネスとして成立し得るテーマを設計することが求められます。
用途や実用化を想定した具体性が不足している
研究テーマの創出段階で用途や実用化を見据えた具体性が欠けていると、せっかくの技術が成果として結実しても、その後の活用が難しくなります。たとえば、「革新的な材料を開発する」といった目標が掲げられても、それがどの産業で、どのような用途に使われるのか、ユーザーのどのような課題を解決するのかが明確でなければ事業化の道筋は見えにくくなります。
また社内で高く評価されていたとしても、用途が曖昧なままでは市場ニーズとの間にズレが生じ、研究開発費の回収が難しくなるおそれもあります。こうした事態を防ぐためには、テーマ設計の段階で実用場面を想定したシナリオを描き、用途の探索やユーザーヒアリングを通じて具体化を進めることが重要です。
市場や技術動向に関する情報収集が不十分である
市場や技術動向に関する情報収集が不十分だと、研究テーマが実際のニーズや技術トレンドから乖離し、成果を活用しにくくなるおそれがあります。特に近年は、AIや量子技術といった先端分野の進展が著しく、業界構造が短期間で大きく変化することも珍しくありません。
しかし、社内の限られたリソースだけで情報を集めようとしても、こうした変化を的確に把握するのは困難です。また競合やスタートアップの動向を把握できていないと、自社の技術がどのように強みとして活かせるかに気づけず、テーマ設計を誤るリスクも生じます。
こうした事態を防ぐには、外部機関や専門調査の活用も視野に入れた情報収集体制を整えることが重要です。
技術経営や事業化に関するスキルが不足している
研究テーマを創出・選定する際には、技術そのものの優位性だけでなく、技術経営（MOT）や事業化の視点を取り入れることが不可欠です。しかし現場では、技術と経営を橋渡しするスキルが不足しており、優れた研究成果であっても市場導入に至らないケースが散見されます。
たとえば、顧客ニーズとの整合性や収益モデルの構築といった事業面の検討が不十分なままでは、テーマの妥当性が社内で評価されにくく、承認を得ることが難しくなります。さらに、企業のビジョンと結びついたテーマ設計ができなければ、中長期的な成長にはつながりません。
こうした課題を克服するには、研究者自身がMOTをはじめとした経営スキルを習得し、テーマ構想の段階から事業化を見据えた戦略を描ける体制を整えることが重要です。
部門横断・外部との共創が限定的である
研究テーマを創出する際に、部門横断や外部との共創が限定的では、大きな障壁となり得ます。実際には、研究開発部門が他部門や社外との連携を持たないまま進行し、市場ニーズや実装段階の課題を見落としてしまうケースが少なくありません。
オープンイノベーションの必要性が高まっている一方で、特に中小企業では、「企画」や「研究開発」といった中核機能における外部連携が十分に進んでいないという調査結果もあります。
このような状況を打開するには、他部門や外部プレイヤーと多面的な関係性を構築し、共通の目的を掲げて協働する仕組みづくりが求められます。共創のハブとなる人材の配置や、異業種が交わる共創スペースの活用が重要となるのです。
研究開発課題を解決するアプローチと具体策
研究開発を事業成長へと結びつけるには、単に技術を深めるだけでは不十分です。市場変化への対応力や社内外との連携、出口戦略の明確化など、複合的な取り組みが求められます。ここからは、研究開発の現場で直面しやすい課題に対して、実効性のある具体的なアプローチや最新の手法を紹介します。
リサーチDXを活用して情報収集とテーマ選定を高度化する
リサーチDXとは、従来は人の手に頼っていた情報収集のプロセスを、デジタル技術によって効率化・高度化する取り組みです。変化の激しい市場環境では、顧客ニーズや社会動向、競合状況をリアルタイムで把握する力が求められています。
また、AIを活用して膨大なデータの中から必要な情報を自動的に抽出し、研究テーマの仮説立案や優先順位の明確化を行います。特に、過去の文献や特許情報、SNS上の反応といった多様な情報源を横断的に分析することで、従来は見落とされがちだった兆しや新たなインサイトを発見しやすくするのが目的です。
こうしたアプローチにより、事業戦略と整合性の取れたテーマ選定が可能となり、研究開発の初期段階から成果につながる取り組みへと発展させやすくなります。
オープンイノベーションを通じて外部知見を取り入れる
オープンイノベーションは自社内の限られた知見やリソースに依存せず、外部のアイデアや技術を積極的に取り入れ、研究開発の可能性を広げるアプローチです。大学や研究機関、スタートアップ、異業種の企業などと連携し、多様な視点や先進的な知見を得られます。
特に新製品の開発初期においては、社外の専門家から得られる技術的な洞察や市場ニーズに関する情報が、開発の精度やスピードを大きく高める要因となることも珍しくありません。さらに外部との協働により、自社単独では対応が難しかった技術課題の解決や、新たなビジネスモデルの創出にもつながるでしょう。
その実現には、取り組む目的の明確化、適切なパートナーの選定、知的財産の管理といった体制の整備が大切です。
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バックキャスト思考を用いて未来から逆算した計画を立て
研究開発における課題解決のためには、中長期的な視点を持つうえで「バックキャスト思考」が有効なアプローチとなります。これは、まず理想とする未来像を明確に描き、その実現に必要なプロセスを現在から逆算して設計する手法です。
従来のフォアキャスト型では、過去の延長線上で計画が立てられるため、抜本的な変革や革新的な発想が生まれにくいという限界がありました。一方でバックキャスト思考は、正解のない不確実な領域に対しても柔軟に対応策を検討できる点が特長です。
特に長期にわたる技術開発が求められる分野においては、組織全体で「ありたい姿」を共有することが、部門間の連携や合意形成を円滑にするうえで効果的です。こうした未来起点の計画により、研究成果を着実に事業化へとつなげるための基盤が整います。
出口探索を重視して事業化を見据えた研究を設計する
研究開発の成果を事業化へとつなげるには、早い段階から“出口”を見据えた設計が欠かせません。従来は技術の高度化そのものに重点が置かれてきましたが、現在では社会課題や市場ニーズとの接点を意識したアプローチが求められています。
特に重要なのは、コア技術がどのような用途に活用できるか、どのような課題を解決し得るか、どの市場に適応できるかを明確にすることです。そのうえで、ビジネス構想につながる「ファクターX」を発見することが、成果の事業化に向けたポイントとなります。
さらに、特許や論文といった形式的な成果にとどまらず、ニュースやSNSなどから得られる鮮度の高い情報を取り入れる姿勢も重要です。こうした情報を通じて、出口となる用途や市場の変化を先取りしやすくなります。
他部門と連携して組織横断的な共創体制を築く
研究開発課題を乗り越えるためには、単一部門だけで完結するのではなく、他部門と連携した組織横断的な共創体制の構築が重要です。特に、開発・営業・マーケティング・製造といった各部門が情報をスムーズに共有することで、顧客ニーズを的確に反映したテーマ設計や、課題の早期発見・対応が可能になります。
そのうえで部門間で共通の目標を掲げ、定期的なミーティングを行い、業務プロセスを標準化することが意思決定の迅速化とイノベーションの創出につながります。
さらに心理的安全性を高める施策を取り入れることで、自由に意見を交わせる環境が整い、部門の垣根を越えた協働が自然と定着していくでしょう。
研究人材の育成とリスキリングを戦略的に進める
研究開発の成果を事業化へとつなげるためには、専門性に加えて市場対応力や横断的な視点を備えた人材の育成が欠かせません。そのカギを握るのが、研究人材に対する戦略的なリスキリングです。
特にDXやAIといった技術革新が急速に進む中では、従来のスキルに加えて、デジタルリテラシーやビジネス構想力といった新たな能力の習得が求められます。職務を細分化し、必要なスキルを明確にしたうえで設計される学習プロセスや、社内外のリソースを活用した段階的な育成プログラムが有効です。
さらに、リスキリングで得た知見を定着・活用するには、学びと実践を一体化させる仕組みの構築が重要となります。
研究段階ごとの評価指標を設けて進捗を可視化する
研究開発プロジェクトは不確実性が高く、進捗や成果を明確に把握することが難しい傾向にあります。そこで効果的なのが、研究段階ごとに評価指標（KPI）を設け、進捗状況を定量的に管理する方法です。
基礎研究、応用研究、製品開発といった各フェーズに応じて、適切な目標と評価軸を設定すれば、計画の妥当性や現状の位置付けを客観的に把握できます。たとえば、WBSやガントチャートを活用することで、タスクの遅延リスクやリソース配分の偏りにも早期に対応可能です。
さらに、PMBOKやアジャイルといったプロジェクト管理手法を組み合わせれば、フィードバックを反映しながら柔軟に進行を調整できます。こうした仕組みは、プロジェクト全体の透明性を高め、関係者間での共通認識の醸成にもつながるでしょう。
知財戦略を設計して競争優位性を確保する
知的財産を競争力の源と考え、研究開発から事業化までを見据えた知財戦略をあらかじめ設計しておくことは、企業が持続的に成長していくうえでとても大切です。特許の取得はあくまで手段であり、事業との結びつきによって初めて実質的な価値が生まれます。
特にコア技術にとどまらず周辺技術までを広く権利化し、競合の参入を防ぐ「パテントポートフォリオ」の構築が効果的です。さらに、製品やサービスに関する意匠や商標もあわせて活用することで、知的財産を組み合わせた「知財ミックス」となり、他社との差別化や収益性の向上につなげられます。
こうした戦略を効果的に機能させるには、研究・開発・知財の各部門が連携し、知財を経営資源として活用していく体制づくりが大切です。
研究開発の課題を正しく捉え、事業成長につなげよう
研究開発が企業成長のカギを握る一方で、事業化の壁や部門連携の不足、人材・リソースの偏在といった課題は依然として多くの現場に影を落としています。こうした課題を乗り越えるには、出口戦略を意識した研究設計、リサーチDXやバックキャスト思考の導入、オープンイノベーションの活用など、複数のアプローチを柔軟に組み合わせることが重要です。特に他部門や外部機関との共創体制の構築は、変化の激しい市場で生き残るための重要な土台になります。
こうした取り組みを加速させたい企業には、アジア最大級のオープンイノベーションマッチングイベント「ILS（イノベーションリーダーズサミット）レポート」の活用がおすすめです。大手企業とスタートアップが3,000件以上の商談を重ねるイベントで、協業事例や、研究シーズを具体的な事業に結び付けた事例を豊富に扱っているので、ぜひ貴社の研究開発・新事業推進にご活用ください。
